| すごい会社 構築日記 | |
| 説明: | コンサルタントとしての日々の気づきを備忘録的に書いてます。３分間スピーチのネタに使えそうなエッセンス |
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| 購買の必然性 Wed, 13 Jan 2010 23:52:25 +0900 コンサルタントという仕事でも、その入り口は「営業」。コンサルティングという目に見えない仕事をどう表現して、対価を支払うことに納得していただくか？というのが最重要事項です。最近結構売れているという「営業の見える化」の中で印象に残ったのは、提案⇒クロージングの段階で、「お客様がその商品やサービスを買う必然性を提示すること」が重要であるという話。「確かに良いものだと思う。だけど今は必要ない」「欲しいけど、他にもっと良い商品があるかも・・・」と思われてしまうと、購買にまで至りません。例えば先日あったのは、ある人事関連テーマでのコンサルティングのオファーを受け、論点なり方針案を提案書にまとめ、提示したところ、提案をきっかけに問題点や改善イメージがクライアントで明確ｊになったものの、それによりコンサルティングの必要性がなくなってしまった・・・、というケース。お客様の立場で見れば、決して悪いことではないのですが、コンサルタントに入ってもらうことでどうなる？（例．もっと高いレベルのアウトプットが出せる）というのをしっかりと提示していなかったために、お客様にとっての購買の必然性が見えなくなった、ということでしょう。特に法人営業の場合は、その「購買の必然性」をお客様の社内キーマン全員からとりつけていく必要があるわけで、その辺のストーリー設計ができるかどうかがクロージングの分かれ目といえます。 |
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| 平準化理論 Tue, 12 Jan 2010 13:09:02 +0900 ふと目に留まった「ユニ・チャーム SAPS経営の原点」に、いろいろヒントとなることがありました。ひとつ印象に残ったのは「平準化」というキーワード。筆者はユニチャーム子会社の社長ですが、ユニチャームが模範としているトヨタ・カンバン方式の理論として、「平準化」と言われるものがあります。例えば、月間目標数値があったときに、ありがちな「月末押し込み販売」で目標を達成したとしても、その達成には余り価値がありません。ゴールとなる目標に向かって、一直線・一定のペースで（著書では４５度の直線と表現）進捗していくのが最も正しい、という話です。ですから、途中の進捗で、４５度直線で遅れている場合はもちろんのこと、４５度直線を上回るペースで進んでいる場合も、何か無理・しわ寄せが生じていないか？というチェックが必要とのことです。「継続は力なり」という言い古された言葉を思い出しますが、たとえ歩みは遅くても、着実に進み続けることこそが後から人間力・組織力として跳ね返ってくるわけです。（ウサギとカメの逸話はその代表例）このブログも、もっとペースを平準化して進めていかないとなあ、という反省しきりです。（極端なスローペースながら続いていることを是とも言えますが・・・）何事にせよ、この１年を、「どんなペースで平準化して歩み続けられるか？」がとにかく大事です。 |
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| プリンシプル Wed, 14 Oct 2009 22:04:35 +0900 先月、ＮＨＫで放送された「白洲次郎」のドラマを見て以来、ちょっとはまっています。白洲次郎を知らない人のために、簡単に紹介すると、戦後直後の占領下の日本で活躍した人で、吉田茂のブレーンとして活動し、ＧＨＱに対する日本側の交渉窓口を務めたり、通産省（現経済産業省）の生みの親であったり・・・等々当時の政治経済の新しい枠組み作りに関わった人物です。その白洲次郎の口癖が、「プリンシプル」日本語に訳すと、「原理原則」という意味です。その言葉通り、彼の生き様には「いかなるときも、自己の良心・信念を曲げない」というスタイルが表されていると感じます。わかり易い例で言うと、晩年に、「軽井沢ゴルフクラブ」という名門コースの理事長を務めていたとき、時の総理大臣から、「明日外国の要人とプレーしたい」と申し出があっても、原則となる予約ルールを貫いた、という話があります。つまり、同じ会費を払ってもらっている会員はあくまで平等に扱い、権力者に対する例外も一切認めないそのスタンスを貫くことで、会費こそ高いが、会員からの絶対的な信頼が保たれたという話です。会社経営にも、そのプリンシプルを貫けるかどうか？という局面が数多くあり、例えば、給与制度を例に挙げると、いろんな過去からの経緯が積み重なって決まっている給与に対し、原則論を持ってあるべき姿に是正していく、というようなコンサルティングに数多く関わってきています。その際、失敗するケースとして、『原則論を落とし込めずになし崩しで終わる』ということがあったりします。激減緩和措置としての移行措置は重要ですが、他方に配慮しすぎてメッセージが浸透しなかったり、経営者がリーダーシップを持って説明責任を果たせないことがありますこれまで自分の仕事、人の仕事を振り返ってみると、経営にしろ、プロジェクトの運営にしろ、全ての仕事において、原則を踏まえない（例外と原則を履き違えた）ような仕事は、頓挫したり成果が出ないという結果になりがちです。一つ一つの仕事のプリンシプルを明確に持ち続けることが重要だと改めて感じます。 |
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| 議題の設定レベル Sun, 30 Aug 2009 01:16:59 +0900 クライアントの経営計画策定会議に参加して感じたこと。司会進行は先方の役員の方がされましたが、私の今までのやり方と違ったのは、「おおまかな議題設定」という点です。今までのパターンでいくと、カリキュラム（議題、タイムスケジュール、提案者）などを細かく設定し、それに沿って効率的に進めていく、という感じが多かったのですが、そうすると、主体的で活発な意見交換が損なわれるケースもあるなと感じました。コーチングに関する本も読んでいると、「会議などであまりにチャンクダウンしすぎると、発想が途切れてしまうことがあります。ブレーンストーミングのときは大まかな枠は決めても、あまり最初から絞り込まず、その後緩やかにチャンクダウンさせることが肝心です」とありました。議題の細かさ⇔大まかさを調整する基準としては、「参加者のレベル（主体性・見識の高さ）」に応じて、レベルが高い場合は大まかな議題を設定し、主体的な意見交換⇒議論の具体化 に導いていけばよいでしょうし、レベルが低い場合は、具体的な議題を設定し、展開を導くことが有効でしょう。 |
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| フレームワークのしっかりしている人事制度とは？ Thu, 27 Aug 2009 00:10:00 +0900 先日、今プロジェクトに入って人事制度策定しているクライアントで、役員向けのプレゼンをしてきました。提示した新しい人事制度のフレームワークについて、それなりの好評をいただくことができ、大変励みになりました。評価いただいた要素を自分なりに整理してみました。１．シンプルさ・明快さ制度設計に「奇をてらわない」。この会社でも、手法としてはオーソドックなもの（例．年齢給と職能給、役職別基礎額をベースとした賞与算定式、目標達成度評価とプロセス評価 等々）が中心であり、専門化の視点からすれば結構“地味”なものと言える。逆に、特徴的な制度を作ろうとテクニックに走ると、概念が理解されにくくなる。コンサルタント（専門家）が一瞥して意味が飲み込めないようなフレームワークは複雑・難解で、一般の社員さんには理解されない。今まで制度で目指すもの（コンセプト）と手法がリンクしていない場合が結構多かったのでは？と反省させられた。２．軸がはっきりしている。ブレが無い例えば、「役職ごとの重み」という軸で、評価項目、給与水準、賞与ベースなどの決め方を一貫してしまえば、説得力は増す。また、評価の考え方として「絶対評価か相対評価か？」という点も必ず争点になり、曖昧なアナウンスに終始すると制度運用への信頼度が低下する。（※ちなみに、中小・中堅企業においては、個人評価においてはあくまで「絶対評価」を原則とし、部門間調整の段階で部門単位での相対的な調整を施すのがベストだと思う）これら主要メッセージを最後まで貫くことができるかがポイントとなる。「臨機応変に柔軟に対応」というような例外を前提としているようでは、運用段階で相当軸がぶれている可能性がある。３．アクションが明確運用段階で、上司がすべきこと、本人がすべきことが明確にされていて、かつそれが単純化されている。例えば、評価シートなどが複数枚に亘ってしまうと、どのシートをどの段階で誰がどの順序で・・・等々の迷いが生じ、その結果として制度運用に向けた現場のモチベーションを低下させることになる。また、かといって分厚いマニュアルで細部まで説明してあるようでは、制度を理解する段階でのハードルが高まり、結局現場のモチベーションも上がらない。あくまで「１枚のシートで全て完結」「１回の面談で結果の締めと次のアクションを共有する」など、運用のステップも可能な限りシンプル化すべきである。 |
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| 流してしまう怖さ Wed, 26 Aug 2009 08:38:26 +0900 忙しいとついつい、いろんなことを流してしまう慣れてくるとついつい、適当にこなしてしまう今日もある社長さんと話す機会がありましたが、ほぼこの１年、毎月赤字を出し続けているという話。この不景気の中でその手の話が多すぎるのもありますが、なんとなく感覚が麻痺して、「よくある話」と聞き流してしまいそうな自分がいます。しかし、経営者ご本人にとっては身を切り裂き続けているような話です。例えば「挨拶」ということを例にとっても、来社されるお客様に対して、どれだけ挨拶ができているか？どうしても、自分のお客様でなければ、適当に見て見ぬふりで済ませてしまいがち。この辺から、お客様が会社を見る目が、変わってしまうのでは。最近あった顧客クレームで、料金の「自動引き落としシステム」を顧客了解のうえとっていたものの、年１回の契約更新時に、「何の挨拶も無かった！！」というクレーム。もちろん、契約上は何の問題もないものの、これも「入金に慣れてしまうことで、流してしまってた問題」といえます。商売の基本に立ち返って考えれば、金銭の授受である「入金」（回収）というのが、どれほど重い意味を持った行為であるかを、思い出せるはずです。忙しいときこそ、目の前の事象ひとつひとつに敏感なアンテナを張り、相手のちょっとした気持ちの変化などを嗅ぎ取り、対応していかないと、忙しさが一段落したときに、周りに誰もいなかった、何て事にもなりかねません。「忙」＝「心を亡くす」になってしまわないようにしたいものです。 |
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| 刃を研ぐ Fri, 19 Jun 2009 23:38:32 +0900 森の中できこりが木を切り倒そうとしている。ひどく疲れているようで、聞くと「もう５時間も切り続けている」という。「その前に、そののこぎりの刃を研いでみたらどうですか？」と言うと、「刃を研いでいる暇なんてない。切るだけで精一杯だ」と答えた。「７つの習慣」の７つ目の習慣が「刃を研ぐ」です。忙しさにかまけて、刃を研ぐことが後回しになると、余計に能率・能力が下がっていくという話。「目の前のことに精一杯取組むことこそが成長の近道」とも言うけれど、やっぱりそれだけでは途中で息切れしてしまう。我々にとっての刃を研ぐというのは、インプット（学習・情報収集）とともに、アウトプット（話す・書く・仕事で使う）しつづけること。不況の折、目先の仕事を追いかけることも大事ですが、今だからこそできる刃を研ぐ習慣を取り戻したいものだと、あらためて痛感しています。 |
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| 何のために働くのか Wed, 14 Jan 2009 12:51:35 +0900 何のために働くのかと、そのものズバリのタイトルの本を、ＳＢＩホールディングスの北尾社長が書かれてます。若手社員や新入社員向きに、平易な文章で書かれていますが、経営者やベテラン社員に至るまで、働く者全てにとっての普遍的なテーマだといえます。私なりに感じた筆者のメッセージをまとめます。１．変えられない物事に対する気の持ち方「天の存在」について何度も触れられているが、それは決して宗教じみたことではない。人間生きていくうえで、自分ひとりの力だけでは動かせないもの（人との縁や社会情勢）に大きく影響を受けており、それらに一喜一憂していても、物事は好転していかない。「運命は変えられない」という謙虚な気持ちを持つ一方で、「自力で変えられる物事に対する働きかけを尽くしているか」という問いも持たなければならない。言い換えると、「人事を尽くして天命を待つ」という状態を常に作り出しているか？を自らに問いかけなければならないのである。（※この点では、「７つの習慣」との共通点も多い）２．続けることの意義例えば私は１０年間同じ仕事を続けているが、それでもやはり「本当にこれでいいのか？」「まだまだやり切れていないことが多いのではないか？」と思うことは多い。それは、もっと経験のある人や、社会的に認められている人でも皆同じ心境ではないだろうか？逆に、満足してしまったらその時点で成長が止まってしまう。その不安に打ち勝つために、自分ができることは一つしかない。それは、「自分が納得できるまで努力し続けること」しかし、その道のりにはゴール地点がなかなか見えず、少し走っては不安になり立ち止まってしまう。その時、再び走り出すための勇気をもらう、または別の道に進むのであればそう判断できる状況とは何かを教えてくれるのがこの本である。たかが数年で、思うような成功は得られない。本当に道を究めるためには、２０年３０年と、我々のような凡人は歩み続けなければならないと感じる。３．「人の道」とは何か？そのひとつの答えを、論語に代表される中国古典に見出している他にも考え方はあろうが、古くから日本人の思想に影響を与えている原典に立ち返ることは自然であり、違和感のない答えを見つけられる。もちろんそれだけにとらわれず、自分なりの哲学を持つことは大事である。コンサルタントに限らず、お客様と長きにわたって関係を築くには、スキルよりも「人格」とか「姿勢」が見られているのは確かである。その姿勢とは、・「信」～約束を守る、・「義」～正しい行いをする、・「仁」～相手に思いやりを持って接する に集約されるまた、ビジネスマンとして当然求められる「利」や「成果」とは、上記のような３つの基本姿勢なしで得られるのでなく、（仮にそれだけで得られたとしても長続きしない）３つの姿勢によって得られる「徳」によって築いたものでなければ本物ではない。以上、一部私見も混じってますが、概ね以上ようなメッセージを受け取りました。やはりこのような考え方を体得するには、筆者のような教育環境の元で育つのが一番だと思いますが、それを特別な人だけのものととらえず、日本人全体が、このような「人間教育」として伝えられる哲学を持つ必要があるでしょう。・親とか、・教育者はもちろんのこと、・経営者や・他人に対して指導的な立場にある人は全て、こういった基本姿勢が必要です。（基本とはいえ、常に実践するのは大変難しいことではありますが）そして、これら哲学の重要性に目覚めるのは、大人になってからでも（もちろん年をとってからでも）間に合うのであり、気づいたときから「持続し続ける」ことで、道は開けるのではないでしょうか。 |
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| 祝１０年 Tue, 13 Jan 2009 00:00:00 +0900 祝うべきかどうかは別として、この４月で社会人丸１０年となります。振り返れば、これまで様々なテーマに関わらせていただきました。まずは、①顧客企業を育てる『ご縁のあった顧客企業の成長を支援すること』そして、②商品を育てる『より効率的に、質の高いサービスを提供するための商品開発・整備』です。自信を持って成し遂げられた、と言えることはまだまだ少なく、この仕事を天職とするためには、まだまだ修行の継続が必要です。今年はさらに、③人を育てるという重要な仕事も加わります。人の育成に関わるということは、こちらがこの１０年やってきたことの真価が問われるとともに、改めて自分の足りなさに気づくことで、成長する機会を得ることにもなります。是非とも、今年はこのプロセスを楽しみたいと思います。 |
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| 「Become目標」を有言実行する Tue, 16 Dec 2008 21:26:35 +0900 採用広告でお世話になっている、代理店のネオキャリアの平山さんが、「私、今月号の日経ウーマンに載りました！」とのこと。テーマとしては、「仕事整理術」ということで、記事を見ると確かにそれなりに上手にされているようでした。で、面白いのは、新入社員のときに、スバリ「２０代で日経ウーマンに載る」という目標を立てていたこと。かつ、それを周りの人に普段から言っていたことで、会社の中で取材を受ける人を決めるときに、社長に推薦された、とのことです。この話を聞いて、以前ＭＢＯの教材を作ったときにまとめていた次の視点を思い出しました。目標は、次の２つに分類できます。①Become目標「私はこうなりたい」というのがBecome目標（例．弁護士になりたい。邸宅を構えたい。売上１億を挙げたい など）。②Being目標「私はこうありたい」というのがBeing目標です。さっきの平山さんの目標は「Become目標」ですね。両者はいわゆる車の両輪のようなもので、両方が本人の意識の中に伴っていないと、バランスよく走ることができません。Become目標だけに偏ると、目標に向かって仕事をバリバリこなしているようで、案外充実感が得られず精神的に不健康になるケースもあります。逆にBeing目標に偏ると、具体的に何を目指して活動すればよいのか分からず、不安な心情に陥ってしまいます。自分自身を振り返ってみると、どうも、②Being目標 はけっこう強く持っているのだけれど、①Become目標 の方が弱いみたいです。良くも悪くもあまり「欲が無い」というか、実物的な目標に対する執着心が無いので、ほうっておくと、“それなりのレベル”に終わってしまいそうな気がします。それから、もう一つのテーマである「有言実行」についても、平山さんの場合は、有言実行により運を自ら導き寄せた典型的なケースですね。特に、Become目標って、絶対に自分ひとりの力では達成できないので、積極的に人に好評するのは、確かに理にかなっているかもしれません。大抵、日本人って「言うだけ言ってできなければどうしよう・・・」と思ってしまうので、この点でも損をしている人は多いと思いますね。私も、あまり人に逐一言うのはどうも気が引けてしまうほうなので、最近は年賀状で公開するようにしています。達成できているかどうかは、ぜひとも他人の目で評価してください！ |
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